从逻辑上来讲就是，职位要求什么样的素质和能力，我们把这种要求转化为问题，然后再通过对问题的回答，判断应聘者对这种职位能力的吻合程度，这叫逻辑，这种逻辑就是面试过程中问题设计的科学性的基本保证。

我们有些面试官问的问题乱七八糟，缺乏连贯的思路。为什么没有连贯的思路？没有对职位所要求的那些能力有较好的了解和概括。为什么没有这样的了解？因为缺乏对职位的基本的把握和判断。

面试问题设计的艺术性

上述是我们对面试中问题设计的科学性的简单分析。我们再看一下面试中设计问题的艺术性。依然以结构化面试为例，我们都知道，信息传播便捷的今天，各个典型职位的结构化面试试题应聘者都能在互联网上查到，因此，在求职者对面试试题有充分准备的情况下，结构化面试因为相对固化，很容易失去它的意义和价值。这时就要学会调整问题排列的先后顺序。这个顺序打破了应聘者事先对你设计问题的逻辑的概念。他可能会想你先问我求职动机，会问我优势，劣势在什么地方，自己的职业成长设计什么样，可能问我对过去公司的评价，等等。但我们不让他感受到我们的逻辑过程。例如想了解这个人的求职动机，可以分三个题目，可以不在开始问，放在最后问，面试过程中也好，做假情况非常多，你面试官是不是有这个能力把这个水分挤出去，来自于你对提问过程中，如何让问题有一个关联性，进行一个关联性的判断。这个能力其实非常难得。

比如有一个应届毕业生谈及他社会实践经历时说我们在一个暑假跑遍北京所有超市，我们就可以问他北京有多少家超市，你们一天可以跑几家，你们几个人，分组跑，还是怎么跑。这样逐层发问的问题，可以把他讲的东西是否真实理清楚。而这是任何一个面试指南看不到的，因为每个人回答差别非常大，能否层层递进的发问，来自于你的经验，这就是面试中问题设计的艺术性，我们讲好的面试官是如何培养出来的？就是在这种过程中，不断总结，去体验，知道我在跟别人沟通的时候交流过程中，如何通过有效的发问，通过问题设计，用摸索的方式，逐层深入获得我想要的结果。不要看有些人做面试做了十年，其实未必是好的面试官。有的人不要看只做了五年，但是有非常犀利的眼光。

面试的四重境界

下面我们来总结一下常见的面试四重境界。

最低的是手中无剑，心中无剑。见到应聘者就依次问父母好吧，家里几个兄弟姐妹，对我们公司印象怎么样，说说自己优缺点，然后就没了，再见了。家庭的问题确实很重要，对应届毕业生都值得去这个问题，因为家庭的成长背景，对一个人的人生观、价值观有非常重要的作用，一个人的性格、优缺点等其实不是在学校养成的，主要还是家庭成长环境造成的，但是这个往往不能直接看出来。所以，大多数面试按照通常结构化面试的程序问出家庭的问题后，问完根本不知道他想得到什么样的结果，最后只是得到一个信息，这个人独生子，是独生女，或者这个人父母都健在，或者这个人父母都退休了，仅此而已，没有想到这个信息背后看的是什么，我们要看的是这种家庭背景和家庭环境对这个人成长可能造成什么影响，这种影响要在面试中进行验证和判断。比如某一个职位，吃苦性要求很强，但是我发现应聘者的家庭背景很好的时候，就需要验证当他真正独立生活工作之后，有没有吃过苦，吃苦是什么态度，如果根本没有吃苦，这个人可能就不是最合适的选择。同样是问他的家庭，但是想了解的东西不一样。

第二重叫手中有剑，心中无剑。职位分析加上外部常见面试题整理，得出了一堆结构化面试题，即手中有剑，照着面试提问就可以了，能达到这个境界，比前面的境界已经有了很大进步，至少手里有一定的技术，但是缺乏艺术性，或者只知道按剑出招没有任何变通还是不够的，这个境界的面试官不知道这个面试题上面写的东西背后隐藏的意思是什么。过去干过什么样的管理工作，过去受过什么挫折，这些问题的回答是因人而异的。

第三重叫做手中有剑，心中有剑。也就是套路还是可以被人看出来，你手上套路的打法，人家知道你想要什么东西，你隐藏在背后的逻辑顺序别人都可以看得出来。

最高境界就是手中无剑，心中有剑。你心里知道你想要什么，但是看起来问的问题没有什么逻辑顺序，这才是好的面试官。这种面试官即使不要应聘者了，也要让他非常高兴地离开你这儿。但是你已经很清楚知道应聘者是否符合职位要求了。我们没必要把应聘者折磨得灰头土脸的。大家要注意，人和职位是有匹配度的，我们选人的时候不是选最优秀的，是选最合适的，他可能应该去他适合的地方，干嘛非得摧残他的自信心。你要让应聘者觉得问的问题很爽，他觉得回答很充分。大家知道面试过程中，什么样情况下最能够得到你的信息？一定是应聘者最放松的状态下最真实。人在放松的时候，真实面目最容易暴露出来，我们可以尝试一些尽量让应聘者感觉到很放松很自信的方法，从而能够将其最真实的一面显示出来，这才是最高境界。

面试的四重境界代表了招聘过程中技术性和艺术性的结合，怎么样在这个过程中能让自己在招聘中，或者往大的方面说，从整个人力资源管理方面来讲，达到技术和艺术的平衡。

面试实例分析

谈了上面的艺术性问题，我们再做一个简单实例的分析和讨论。假定企业这个职位是某一个业务单元的财务经理，企业文化要求创新和效率。考察应聘者是不是具有创新的意识。不是设计一个新产品就是创新，在工作中调整你的工作方法，提升你工作流程，都是创新，所以不要狭隘性理解，日常工作中我们需要管理上的创新。我们如何提升我们的工作效率，如何更好地使我们工作技能发挥最大的价值和作用。这就是创新。这时，在问题设计上，可以问，你在过去的工作中，感觉在工作流程上，管理上有没有做得不好的地方，怎么调整的，谁主导的调整，为什么做调整？这个问题本身看得出有创新的要求吗？并没有让大家看出有任何创新两个字，但是实际上从面试官来讲，创新是对过去一些提升，如果对过去不知道是什么问题，无法找到过去的问题和毛病的话，会发现将来的创新只是一种虚言，因此这个问题中尽可能避免去谈创新两个字，但是要通过具体的例子去判断应聘者是否具备创新的意识，以及创新思维的系统性。同样有创新意识，这种差别，在不同的人身上，就会体现出来。

第二个问题可以问如何安排自己的时间，结合应聘者的技能和效率意识做一个判断。我们在工作中观察一个人效率高低，通常会有几种原因去影响效率，第一个做某个单体事情的时候，他是手快，还是手慢。比如做一个PPT，都是集中精力做PPT，效率有差别吗？有差别，有的人半个小时完成了，有的花几个小时，还不知道在哪写版面的页码。还有一种情况就是单个工作效率不错，但是组合起来工作效率非常差，或者组合以后的工作效率非常好。对管理者来讲，这种情况要比前者更加重要。当很多事给你处理的时候，你的效率可不可以提升。这就是时间管理的概念，这个公司的文化要求公司一定要有效率，一个是做某一件事情具体技能如何，第二个当你预见多个事情让你处理的时候，怎么样短时间尽可能完成，每天要处理的不会是一件事情，是多件事情，因此需要决定工作效率不是单独做某一件事情的工作效率，这里就需要看应聘者对工作时间安排，是不是有充分的时间意识，是不是有这种时间管理的概念，就是把企业文化的要求，转变为面试问题，并且在问题的回答中判断他具备什么样的基础和技能。

第三个要求就是业务单位的财务经理。对财务的专业知识的考察，通常可能在笔试这个过程中去解决掉，因为我们是做HR的，除了本专业问得比较溜一点以外，其他的专业可能确实问得不到位。这个时候要看对财务经理的要求，会有一个财务管理的问题，要看应聘者从财务工作人员角度如何判断公司业务。公司的职能管理，应该是一个支持性的概念，既有管理，也有服务功能。财务经理对业务不能没有任何控制，但同时不要忘了财务的设置是为业务服务的，因此这个财务经理，应聘者能不能正确理解和把握这个交界点，就代表他将来工作中在哪个角度去看。如果只会单纯从财务角度看，将来一旦用他，可能会和业务部门发生很大的冲突，但如果只是从业务角度上考虑，可能应聘者又会在制度执行上出现非常大的问题，这种平衡点可不可以找到，就代表这个人可不可以胜任这个职位的很重要的一方面。此外，如果他以前也是一个经理，我们可以问他过去感觉管理中最难的是什么，就可以判断他对管理的认知，还有管理技巧，接下来根据他回答到底有哪些困难，为什么，不断追问下去，从而可以判断出他是不是在管理上有感觉的人，这就是问题的设计。

上述思路在实际应用中，还可以补充用其他的问题进行验证，比如你在应聘岗位上如何进行创新，我们要知道前面的问题没有出现任何创新两个字，我刚才讲面试艺术性问题，如果要我问，那个问题问完以后，这个要放在最后。对应聘者来讲思路是不连贯的，因为他的思路基本上被你设计的看似无章的问题所打断，不太会意识到这个问题跟前面的关联性。他怎么看过去的工作流程中有没有问题，如何调整，他自己主动调整还是被动调整，就可以和后面的回答进行吻合度的判断。前面他说我们流程没什么问题，挺好的。让我找找了半天也没找着，但后面又对创新夸夸其谈，你就会发现这个人虽然口头上有创新意识，但实际上可能是一个并不真正具备创新意识的人。

另外要注意的，就是各个题目之间的验证关系应该不是很明显，你先问我创新性问题，然后问流程问题，很简单，我马上说流程有毛病，我们在改，当时面试现场是不太好验证那些毛病是真还是假的。此时，我们就会发现上面的问题失效了，因为并没有真正得到你想要的结果。因此，要学会把相关性问题的顺序打乱，可以尝试先问流程问题，然后最后再问创新性问题。

名称：人力资源管理技术

主讲：罗双平

规格：5盘DVD

出版单位：北京大学音像出版社

定价：280元

罗双平，中国人事科学研究院研究员，多家企业咨询管理公司的高级顾问，具有丰富的实际操作经验。长期从事人力资源开发与管理技术研究，撰写《从岗位胜任到绩效卓越：能力模型操作实务》、《政府组织绩效量化考评实务》等多部专著。罗双平老师授课风格沉稳大气，长于把所授课程的知识细化分析，让学员轻松掌握。

罗双平

《人力资源管理技术》

《北京大学职业经理人通用能力课程》

《现代人事管理操作实务》

《岗位工资设计技术》

《人力资源管理技术》在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。作为一名企业管理者，必须将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，最终实现组织的持续健康发展。本课程涵盖人力资源规划、工作分析、招聘甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利等多个方面，目的是为了让学员掌握为企业储备战略人才，看人、挑人、用人、提拔人的能力。

《人力资源管理技术》目标客户：

企业管理者、人力资源总监以及所有从事人力资源工作的人员。

目录

第一集 职业绩效考评技术

第二集 岗位分析技术

第三集 人力资源发展战略规划技术

第四集 人才招聘面试技术

第五集 薪酬设计技术